Podemos definir este término como “el mercadeo para el canal de distribución”, pero va mucho más allá. Trade marketingen las compañías está compuesto por un departamento que se encarga dela planificación, ejecución, control y supervisión de las actividadespropuestas por mercadeo al trade y los objetivos de ventas, es decirapoyo al canal de distribución en función de alcanzar beneficios mutuosy adaptándose a la necesidad de cada uno, cada canal es distinto.

Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder denegociación del fabricante al distribuidor para que en conjunto se creeun ambiente positivo para la marca del fabricante y como finalidadobtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). Según estudiosrealizados el 70% de la decisión de compra, seencuentra en los puntos de venta, fue aquí cuando se descubrió que elpunto de venta es mucho más que un anaquel para colocar nuestrosproductos, el punto de venta es nuestra mejor vitrina ante elconsumidor y como tal hay que cuidarla, cómo? Invirtiendo y entendiendola necesidad de cada canal!

El trade marketing es la mejor herramienta paraobtener una estrecha relación entre el fabricante, el canal y elconsumidor. Existen muchos factores que marcan las relacionescomerciales en la actualidad, y algunos de ellos son: la concentraciónde la distribución, la guerra que existe entre los puntos de venta, eldesarrollo o evolución de las marcas y algunos compradores infieles quecambian de un momento a otro sus marcas.

Unos de los principales objetivos del trade marketing es:

Mejorar la rotación en el punto de venta

Impulsar e incrementar las ventas mediante la planificación y coordinación de eventos y promociones

Desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento)

Asegurar el éxito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del consumidor

Crear una armonía y sinergia entre la estrategia de marca y la estrategia del canal
Pero el enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar resultados.

Las compañías planifican y desarrollan el trade marketingen función de sus necesidades, asignando a éste un presupuesto quedeberá ser utilizado para la ejecución de los planes competentes ysiempre pensando en la parte comercial.

Un departamento de trade marketing, debe ser unaliado de las estrategias de Mercadeo y los objetivos de Ventas, sepodría decir que es una fusión de los últimos dos departamentos paralograr llevar el producto al punto de venta y por ende a las manos delconsumidor.

Funciones del departamento de Trade Marketing

Aplicación de planogramas para la ubicación del producto dentro del anaquel

Negociación de espacios preferenciales dentro del establecimiento

Crear promociones especiales según las necesidades de sus clientes y distribuidores

Desarrollar planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las marcas

Administrar el presupuesto asignado para la inversión dentro de los distribuidores, puntos de venta, etc

Manejar una base de datos de sus principales clientes ycompetidores, qué hacen actualmente para lograr crear actividades quemotiven al consumidor

Desarrollar manejo de gerencia de categoría, es decir análisis parala ubicación exacta de los productos dentro del anaquel, no solo de susmarcas sino de la competencia también

La tendencia

La tendencia del trade marketing va mucho másallá, se han creado herramientas fundamentales para el desarrollo denuevos apoyos al canal, siempre detrás del objetivo (alcanzar alconsumidor final a través del canal de distribución y obtener laganancia mutua), una de estas herramientas es:

Category Management

El Category Management o en español (manejo de categorías), es laadministración del producto dentro del anaquel, se toman las categoríascomo grupos de productos para el desarrollo de los mismos(participación, rotación, etc) y en la mayoría de los casos es manejadadentro del departamento de trade marketing.

El Category Management ha sido definido en forma más rigurosa por la industria de la siguiente manera:

Category Management implica definir a las categorías como unidadesestratégicas de negocios y que es necesario involucrar al proveedorpara asegurar un experticia suficiente sobre la categoría. El objetivoes producir altos resultados en los negocios al satisfacer lasnecesidades y requerimientos del consumidor.

Hay varias razones de por qué es más efectiva la administración a nivel de categorías:

Las categorías están formadas por productos relacionados quetienden a satisfacer las necesidades y los requerimientos similares delos consumidores. Por lo tanto, las categorías son una causa comúnlógica tanto para retailers como proveedores.

Los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcasy los productos juntos se les facilita la compra. Los retailers puedenofrecer en cada sección a cada segmento de consumidores el tipo deproducto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: premium,segunda marca, marca propia, etc.

Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios,mientras que las marcas individuales o SKU´s son demasiado estrechos.

Se debería tener en cuenta que la evolución del Category Managementen el negocio del retail es similar a la Gerencia de Marca de losfabricantes. En la Gerencia de Marca los grupos de productos setransforman en el punto focal para coordinar las distintas actividadesinvolucradas con el desarrollo, producción y marketing del producto.Cada uno de estos grupos de productos son impulsados, a pensar de ellosmismos, como una unidad de negocios distinta con su propio presupuestoy su propio balance de ganancias y pérdidas. Si un fabricante tiene másde una marca en una categoría sería conveniente que todos los grupos demarcas reporten a un Category Manager para maximizar la eficiencia.Similarmente, en el retailing los Grupos de Categoría se transforman enel punto focal para la Gerencia de Producto.

Sin embargo, hay una clara diferencia. Dado que hay un gran númerode categorías involucradas, un Category Manager en un negocio delretail maneja especialmente varias categorías (digamos 5 a diez),mientras que el Gerente de Marca es responsable de una sola Marca.

El Category Management representa una significativa y demostradaoportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a travésde la totalidad de la cadena de valor – para clientes, distribuidores yproveedores. Sin embargo, ello requiere claramente una vinculación conlas estrategias corporativas para ser exitosa. Para su éxito, el TopManagement del retail debe comprender las implicaciones estratégicas yla contribución potencial del Category Management, reconociendo elalcance de los cambios requeridos y liderar personalmente a susrespectivas organizaciones a través de la implementación.

Fuente: Mercadeo y Publicidad

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un “alquiler” que losdistribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en susestanterías. Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en lagóndola durante un período determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores atal punto que el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, node las ventas. En otras palabras, se está premiando a losdistribuidores por sus capacidades de almacenamiento y de arrendamientodel espacio en sus estanterías.

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más quearrendadores de espacio en las góndolas: pueden influir en la venta deun producto mediante la publicidad, por lo que también deberían serrecompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderososexplotando el valor de su contacto directo con el consumidor. No hayduda de que el arrendamiento de espacio en las estanterías es unaimportante palanca operativa para ellos pero deben coordinarla con suestrategia para influir en la elección del consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal overticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa unaestantería con sus productos y, en calidad de líder, equipara losprecios de venta por mayor con los de venta al público. En este caso,los perjuicios para los consumidores saltan a la vista y la necesidadde introducir regulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de losproveedores, es decir, es propietario de una de las marcas (porejemplo, una marca blanca). Los efectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia,ya que distribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundonivel de las estanterías reduciendo así la categoría de producto a tansólo unas cuantas además de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega laasignación de espacio a uno de los proveedores, normalmente el actordominante o “capitán” del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica,y debería preocupar a las autoridades de defensa de la competencia.Evidentemente, el “capitán de categoría” procurará que sus productossean los más vendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial paralos proveedores excluidos que incluso podría afectar negativamente a laeficiencia de la cadena de suministro.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Mientraslas prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas semultiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto elconsumidor?

Comoen el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente paraasegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de losdistribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque labatalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos deun supermercado, sino también en los concesionarios de autos, elespacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Estal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricanteshan empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente enBusiness Week, los fabricantes de productos de consumo dedicanun 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al añoen Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero,de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Deberíapermitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos paraque las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y ensu lugar vendan los de HP?

LaFederal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia deEstados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio enlas estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a losactores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunosde los resultados de nuestra investigación muestran que lasineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio sonmínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo,cuando las decisiones de precios de los distribuidores no estáncoordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida deeficiencia.

Laestrategia de los proveedores para obtener más espacio en lasestanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen debeneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone unadisminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cadaunidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

Elestudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espaciotambién contempló cómo afectan las siguientes prácticas dedistribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de todauna categoría de producto (integración horizontal), introducción porparte del distribuidor de su propia marca de productos (integraciónvertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Atenciónvarones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballerosargentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de losgigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores delcontorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es elúltimo producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país juntocon un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Sesuman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas ymousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden enperfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y aun ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes delos productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de losmetrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a loscompradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en elmacho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, diceMarcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos delujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Segúninformó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosméticamasculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dicePittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar eir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”.La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de uncuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivelsocioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremasafirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 porciento cremas antiage.

La muestraalcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por cientodijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto delinterior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: unaamplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menormedida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 porciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 porciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 porciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné(6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación quesostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultadosde la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, comomarco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafíode la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, ycrearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas logeneraron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera lajuventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitándel seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienzaen septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil afirmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética parahombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremasmasculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a“degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del PaseoAlcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contóPittaluga a este diario.

Campañas enInternet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails aejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de lacompañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas denegocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botíndeseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– enuna perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre cremahasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos sevendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la Divisiónde Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes dela compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen ymodelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendanen primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son paracualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos porcada producto.

¿Llegará laequidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable,el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que noles advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12

GeorgeChetochine es un reconocido consultor francés, vinculado a la constitución delgigante Carrefour, y es uno de los mayores referentes internacionales delmarketing at retail, cuya teoría de las marcas en relación a la situación deltrade es actualmente la base para cualquier planteo que una marca deba hacerseen relación a su posición en la distribución, incluido el punto de venta. En laúltima edición de Pop Zone Forum ?07, las segundas Jornadas de Conferenciassobre Marketing at Retail, realizadas en el marco de Pop Zone y Promo ZoneForum&Expo, dio una conferencia titulada “Las marcas en el punto de venta:Las mentiras del marketing en el lugar de la verdad”, que Infobrand estápublicando en dos entregas.

Tenemosque comprender que la distribución alimenticia está orientada a las mujeres, elgran error que hacemos es de decir “el consumidor”; no es verdad, es laconsumidora y una mujer no es un hombre en términos de cerebro. Trabajamos conmujeres, cuando hablamos de marca de productos de consumo, hablamos de larelación de la mujer a la marca, no estamos hablando de la relación del hombrecon la marca. Eso parece una broma, pero es un error fatal. ¿Quién tiene losniños? Una mujer, si los hombres tuvieran que ser los embarazados y tener unniño, no habría nadie aquí, porque el coraje de una mujer que tiene un niño esformidable. Ahora, el coraje de un hombre que mata al elefante también esformidable, la mujer no va a matar al elefante, ni lo ve, ni lo comprende, niimagina cómo hay que matarlo.

Por eso yo soy de los que dicen que la idea de hacer la igualdad es unaestupidez total, es un crimen tecnológico; no digo que una mujer no puede serun buen director de marketing, digo que una mujer puede ser un inmenso buendirector de marketing del producto de consumo, no de coches. La directora demarketing de Renault es una mujer: habéis visto las ventas, puc!.

En una ciudad pequeña, de 600 habitantes, todo el mundo conoce al alcalde y sialgo no va se lo dice directamente; son amigos. Cuando usted toma una ciudadcomo París, al alcalde se lo ve en la televisión y es un imbécil y no va avotarlo y él va tener que gastar mucho dinero ¿Qué quiere hacer el alcalde deParís? Hacer que toda la gente de París sea su amiga. Hoy, eso es la granrevolución y es la suerte de los fabricantes ¿Por qué? Porque los fabricantesvan a tener que ayudar al distribuidor.

Yo quiero tener clientes, y mejor: yo quiero tener clientes y quiero echar a losque no compran mucho. Tesco hace 10 años era la peor cadena de Europa, pero hoydía es número uno en Europa. ¿Por qué? Porque fue primera en decir: vamos atransformar a nuestro cliente, no únicamente con tarjeta de fidelidad, no; sinoque vamos a tomar una actitud completamente diferente para que tengamos nuevoscomportamientos.

Fuerza del servicio: voy a dar servicio. ¿Qué quiere decir servicio? ¿Cuánto mecuesta el servicio? Compartir la emoción de shopper, comprender lo que pasacuando una mujer no encuentra su producto, cuando hay una ruptura. Comprenderlo que es para una mujer ver una promoción que no puede comprar porque no tienebastante dinero en el bolsillo; comprenderlo, tener ya otra visión, percepción.Comprender las contradicciones de mi punto de venta; ya sé que mi punto deventa está hecho así o así y que no se ve bien y que tenemos góndolas que sonviejas.

Tenemos que tener una trasabilidad del cliente, para eso tenemos soft que nospermite hacer una trasabilidad. Esta persona ha venido a nuestro punto deventa, ha comprado en otro punto de venta, qué ha hecho. Yo quiero ser unexperto de trasabilidad. Me vais a decir “Chetochine, nosotros somosproveedores, qué nos interesa eso”. Vamos a ver que es muy importante paravosotros porque vais a tener un papel enorme; y el seguimiento, nivel de switchhablaré de eso después.

¿Cómo yo fabricante y cómo yo distribuidor voy a comprender? Primero, voy hacerun estudio de las frustraciones durante la compra en el punto de venta. Cuandouna mujer va a comprar productos para belleza, ¿cuáles son sus frustraciones,no necesidades: frustraciones? Y, es un estudio que tengo que hacer con eldistribuidor porque el distribuidor sólo no puede comprender porque lafrustración puede venir del producto -la marca- de la góndola o de la maneraque se ha puesto la cosa.

Después, estrategia de otros emblemas. En Francia, Carrefour invierte millonesde euros en la relación con el cliente. Además, con la fuerza de Internet, quepermite mandar información a la clientela sin que eso cueste mucho, sino quehay que pagar por los equipos que trabajan todos los días, etcétera, con unarelación; es decir, la gente me habla, hablo a la gente, foros, etcétera. Elforo de un gran distribuidor tiene 20.000 conexiones por día en su sitio.

¿Qué puedo hacer? Respuesta a las contradicciones, política de servicio,comunicación, conocimiento del cliente y causa defendida. ¿Qué quiere decircausa defendida? Ahí viene una idea completamente nueva. ¿Cuál es la causa quedefiende tu marca en mi góndola para el consumidor? Para trabajar el marketing,hay que tener una causa.

Tenemos compañías norteamericanas que no ven eso, entonces, cuando decimos queel plan de marketing tiene que ser cambiado, no comprenden; puede ser que enEstados Unidos la situación sea completamente diferente, sea otra cosa, peroasí está en Europa.

¿Cuál es el problema hoy? Es disfrutar inmediatamente sin tener imposiciones.“Yo quiero hacer el amor pero no me quiero casar”: satisfacción inmediata, notener problemas. Hoy día, es disfrutar sin imposición, eso quiere decir que laecuación tiene que siempre ser superior a uno; el positivo tiene siempre queser mejor que el negativo.

Cuando voy a un punto de venta quiero disfrutar, no quiero tener ningunaimposición, contrariedad. Entonces, tu combate es contra mis decisiones, quieroentrar, quiero ver los productos, quiero tomar, quiero comprar, quierocomprender, quiero irme, te doy mi dinero, adiós.
Voy a dar otro ejemplo: mi madre viene de España, por la revolución española,mi padre vino de Rusia, después de la revolución, en 1920, mi madre en el ‘35.Vivieron en Francia y mi padre en la guerra del ‘39 se fue de voluntarioextranjero a la guerra, fue preso seis años por los alemanes. Mi madre se quedócon sus hijos haciendo todo lo que pudiera para que comamos. La vida pasa, yohago otra guerra, la guerra de Argelia, y yo soy capitán herido. La vida pasa,soy alcalde de una ciudad y reconocido, y un día me roban mis papeles y medicen usted tiene que dar la prueba de que es francés: -“He hecho la guerra,?eso no es una prueba? Mi padre fue preso. ¿Eso no es prueba? Soy alcalde, ¿noes una prueba? ¿Qué tengo que hacer?”. Si es así, usted no es francés yterminan por decirte que no estás en el ordenador.

En los puntos de venta, porque tenemos que hablar de eso, la compu es el almadel mundo y por eso está la revolución hoy. ¿Y quién fabrica al shopperusuario? La compu, es la compu que los fabrica porque la compu manda al mundo,no hay que olvidarse de eso. Entonces, ¿el category management de qué sirve? Alos compradores, al merchandising y a la coordinación de las promociones. Novamos hacer el mismo día una famosa promoción sobre la pizza congelada y lapizza fresca. Y sobre todo, es un método para tener datos e ir a ver ladistribución, fue inventado por Nielsen y otros consultores para ver cómo sepodía hacer para trabajar con la distribución.

El shopper debe poder reconocer inmediatamente que en cada sección hay unaorientación específica para mejorar su vida, estamos entrando en algo muypositivo. Y en cada categoría podrá haber un combate específico del fabricantey del distribuidor para liberar al shopper. ¿Por qué? Porque hemos comprendido.Algunos habrán oído sobre el grupo Sephora. ¿Qué hacen para ayudar al shopper?Voy a dar un ejemplo: los perfumes están por orden alfabético. “No queremosdisgustarte, tú vienes a buscar un Channel número tanto: boom. Tú vienes abuscar para tu marido tal perfume: boom! ¿Por qué? Primero para que no tengasla frustración de buscar y no encontrar, perder tu tiempo. Segundo, porquesabemos que en los alcoholes no ganamos dinero porque los precios son igualesen todas partes ¿Qué hacemos entonces? Decimos que tienes que pasar el mínimode tiempo en buscar los productos, es el management del tiempo de compra.Entonces, las góndolas están por orden alfabético, no pierdes tiempo,encuentras inmediatamente porque un perfume sabes lo que quieres comprar.

Ahora, cuando tú entras en los productos de cosméticos, hacemos shopping deshop; cosméticos para joven, cosméticos para mujeres de 40 años, cosméticospara mujer que tiene más de 50 años, 60 años. Y, después está toda la parte delas cremas.

Si vais a París, pero hay también en España, hay en varias partes, Polonia,etcétera; es algo formidable y veráis como las mujeres están contentas. Unamadre va con su hija, pero cada una va donde quiere y se ven después, pueden irde un lado al otro juntas, pero son universos diferentes. ¿Para qué sirve elPOP? A eso, a explicarte cómo está este lado y después de eso en cada categoríadebe haber un combate específico.

Fuente:  Infobrand

Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda,directivos de TMT, Trade Marketing Technologies, empresa especializadaen trade marketing, consultoría comercial y marketing, analizan cómohacer para sacarle el jugo a cada metro cuadrado de la góndola.

El concepto de Category Management es relativamente nuevo en retaily es un proceso compartido entre fabricantes y cadenas minoristas paraevaluar y administrar categorías de producto como unidades individualesde negocio, enfocándose en entregar mayor valor al consumidor ydesarrollando estrategias dirigidas a un crecimiento rentable de lacategoría. El objetivo del Category Management es desarrollar la ofertade la categoría, ordenando el modelo de exhibición para que dé elmáximo de resultados.

Hábitos y compras
Ahora ¿cómo ha cambiado esto en los últimos años? Anteriormente, losretailers administraban a los productos agrupándolos en tipo deproducto: secos o de almacén, fiambres, panificados, carnes ocongelados. A medida que se fue disponiendo de mejores datos yherramientas de análisis del comportamiento del los consumidores frentea la góndola, se fueron profundizando las investigaciones sobre estepunto. Los canales más desarrollados son los que han utilizado mejoreste concepto. Las grandes cadenas de supermercados aplican el CategoryManagement en la Argentina hace algunos años y Wall Mart es una de lasque más tiene desarrollado este concepto. El Category Management esaplicable también en otro tipo de canales como los supermercado chinos,las farmacias tipo Farmacity, quioscos o veterinarias, pero aún es muyincipiente la aplicación del concepto en este tipo de canales máschicos.

Maridajes rendidores
El Category Management tiene que como premisa que los consumidorescompran por categoría, y teniendo todas las marcas y los productosjuntos, se les facilita la compra. Los retailers ofrecen en cadasección a cada segmento de consumidores, el tipo de producto que mejorsatisfaga su necesidad por categoría: marca propia, premium o segundamarca. Otra de las tendencias es agrupar por situaciones de consumo:por ejemplo, que el vino fino esté junto a quesos o alimentos quemariden con la bebida. O, en el caso de productos para bebé, que lamadre encuentre en un mismo lugar los pañales, los chupetes, cochecitospara bebés, la leche, alimentos e incluso la indumentaria.
El Category Management tiene en cuenta cuestiones como laestandarización del formato, o la segmentación de los locales. Seconsidera cuál es el tipo de familia en cuestión (puede ser numerosa,de sólo uno o dos integrantes o el prototipo de los Dinks - doubleincome no kids, doble ingreso sin niños-), el poder adquisitivo y elperfil competitivo.

Expertos
Para organizar la puesta en marcha del sistema, los retailers nombranun capitán de categoría, responsable de recomendar y armar la góndola,a partir de un profundo conocimiento de la categoría de productos quemaneje y de la dinámica del punto de venta. Esta persona en generalpertenece a la marca que lidera la categoría y la idea es que se cumplael win to win: que todas las marcas ganen. La categoría se hace másapetecible y se motiva el impulso, tentando al consumo.

¿Cómo compramos?
Existen estudios que aseguran que hay ciertas ubicaciones de losproductos que facilitan la compra: las más privilegiadas son laspunteras de góndola, que están ubicadas en el inicio de la calle de lafamilia del producto y enfrentan el sentido de tránsito del público. Laaltura de los ojos del consumidor es de 1,60 metros y tiende a mirarprimero a la derecha, por lo tanto esa es la ubicación más requerida.Las áreas se dividen en área cliente, que es la ubicación que generamás ventas: entre los ojos y la cintura; el área tibia es arriba de losojos hasta el alcance de la mano y por debajo de la cintura hasta lamitad del muslo. El área fría es arriba de los ojos, del alcance cómodode la mano y de la mitad del muslo hasta el piso. Por otra parte,también existen categorías más calientes que son los productos decompra planificada como leche, huevos, y alimentos de primeranecesidad. Otros productos, más fríos y que salen de la lista decompras son los más difíciles de vender y necesitan de una mayorestrategia de exhibición. Es por eso que algunas cadenas comienzan elrecorrido por ese tipo de productos.

Pedido automático
El Category Management se rige principalmente bajo el sistemainformático EDI (Electronic Data Interchange, Intercambio Electrónicode Datos) con el que se mantiene todo el sistema de informaciónconectado: la cadena sabe a ciencia cierta cuánto y qué vendió y letransfiere esta información al proveedor, y se hace el pedidoautomáticamente, por vía electrónica. Las cadenas están invirtiendomuchos recursos en desarrollos de bases de datos de sus clientes, conregistro de quiénes son sus consumidores, con qué frecuencia adquierental o cual producto. Este tipo de información es de vital importanciapara lograr un desarrollo aún mayor del Category Management y que puedaser aplicado no sólo en las grandes cadenas. Esta es una granoportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a travésde la totalidad de la cadena de valor, contemplando a losdistribuidores, los proveedores y a los clientes.

Por Néstor Darío Ahuad y Horacio Ruda
Trade Marketing Technologies, especial para Infobrand

Redacción Infobrand
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