Podemos definir este término como “el mercadeo para el canal de distribución”, pero va mucho más allá. Trade marketingen las compañías está compuesto por un departamento que se encarga dela planificación, ejecución, control y supervisión de las actividadespropuestas por mercadeo al trade y los objetivos de ventas, es decirapoyo al canal de distribución en función de alcanzar beneficios mutuosy adaptándose a la necesidad de cada uno, cada canal es distinto.

Este enfoque nace de la necesidad de generar mayor apoyo y poder denegociación del fabricante al distribuidor para que en conjunto se creeun ambiente positivo para la marca del fabricante y como finalidadobtener un beneficio para ambos (Ganar-Ganar). Según estudiosrealizados el 70% de la decisión de compra, seencuentra en los puntos de venta, fue aquí cuando se descubrió que elpunto de venta es mucho más que un anaquel para colocar nuestrosproductos, el punto de venta es nuestra mejor vitrina ante elconsumidor y como tal hay que cuidarla, cómo? Invirtiendo y entendiendola necesidad de cada canal!

El trade marketing es la mejor herramienta paraobtener una estrecha relación entre el fabricante, el canal y elconsumidor. Existen muchos factores que marcan las relacionescomerciales en la actualidad, y algunos de ellos son: la concentraciónde la distribución, la guerra que existe entre los puntos de venta, eldesarrollo o evolución de las marcas y algunos compradores infieles quecambian de un momento a otro sus marcas.

Unos de los principales objetivos del trade marketing es:

Mejorar la rotación en el punto de venta

Impulsar e incrementar las ventas mediante la planificación y coordinación de eventos y promociones

Desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento)

Asegurar el éxito de los involucrados (fabricante y canal) obteniendo la fidelidad del consumidor

Crear una armonía y sinergia entre la estrategia de marca y la estrategia del canal
Pero el enfoque central del merchandising compartido es cooperar para optimizar resultados.

Las compañías planifican y desarrollan el trade marketingen función de sus necesidades, asignando a éste un presupuesto quedeberá ser utilizado para la ejecución de los planes competentes ysiempre pensando en la parte comercial.

Un departamento de trade marketing, debe ser unaliado de las estrategias de Mercadeo y los objetivos de Ventas, sepodría decir que es una fusión de los últimos dos departamentos paralograr llevar el producto al punto de venta y por ende a las manos delconsumidor.

Funciones del departamento de Trade Marketing

Aplicación de planogramas para la ubicación del producto dentro del anaquel

Negociación de espacios preferenciales dentro del establecimiento

Crear promociones especiales según las necesidades de sus clientes y distribuidores

Desarrollar planes estratégicos para alcanzar los objetivos de las marcas

Administrar el presupuesto asignado para la inversión dentro de los distribuidores, puntos de venta, etc

Manejar una base de datos de sus principales clientes ycompetidores, qué hacen actualmente para lograr crear actividades quemotiven al consumidor

Desarrollar manejo de gerencia de categoría, es decir análisis parala ubicación exacta de los productos dentro del anaquel, no solo de susmarcas sino de la competencia también

La tendencia

La tendencia del trade marketing va mucho másallá, se han creado herramientas fundamentales para el desarrollo denuevos apoyos al canal, siempre detrás del objetivo (alcanzar alconsumidor final a través del canal de distribución y obtener laganancia mutua), una de estas herramientas es:

Category Management

El Category Management o en español (manejo de categorías), es laadministración del producto dentro del anaquel, se toman las categoríascomo grupos de productos para el desarrollo de los mismos(participación, rotación, etc) y en la mayoría de los casos es manejadadentro del departamento de trade marketing.

El Category Management ha sido definido en forma más rigurosa por la industria de la siguiente manera:

Category Management implica definir a las categorías como unidadesestratégicas de negocios y que es necesario involucrar al proveedorpara asegurar un experticia suficiente sobre la categoría. El objetivoes producir altos resultados en los negocios al satisfacer lasnecesidades y requerimientos del consumidor.

Hay varias razones de por qué es más efectiva la administración a nivel de categorías:

Las categorías están formadas por productos relacionados quetienden a satisfacer las necesidades y los requerimientos similares delos consumidores. Por lo tanto, las categorías son una causa comúnlógica tanto para retailers como proveedores.

Los consumidores compran por categoría, y teniendo todas las marcasy los productos juntos se les facilita la compra. Los retailers puedenofrecer en cada sección a cada segmento de consumidores el tipo deproducto que mejor satisfaga su necesidad por categoría: premium,segunda marca, marca propia, etc.

Los departamentos son demasiado amplios como unidades de negocios,mientras que las marcas individuales o SKU´s son demasiado estrechos.

Se debería tener en cuenta que la evolución del Category Managementen el negocio del retail es similar a la Gerencia de Marca de losfabricantes. En la Gerencia de Marca los grupos de productos setransforman en el punto focal para coordinar las distintas actividadesinvolucradas con el desarrollo, producción y marketing del producto.Cada uno de estos grupos de productos son impulsados, a pensar de ellosmismos, como una unidad de negocios distinta con su propio presupuestoy su propio balance de ganancias y pérdidas. Si un fabricante tiene másde una marca en una categoría sería conveniente que todos los grupos demarcas reporten a un Category Manager para maximizar la eficiencia.Similarmente, en el retailing los Grupos de Categoría se transforman enel punto focal para la Gerencia de Producto.

Sin embargo, hay una clara diferencia. Dado que hay un gran númerode categorías involucradas, un Category Manager en un negocio delretail maneja especialmente varias categorías (digamos 5 a diez),mientras que el Gerente de Marca es responsable de una sola Marca.

El Category Management representa una significativa y demostradaoportunidad para alcanzar sustanciales mejoras en los negocios a travésde la totalidad de la cadena de valor – para clientes, distribuidores yproveedores. Sin embargo, ello requiere claramente una vinculación conlas estrategias corporativas para ser exitosa. Para su éxito, el TopManagement del retail debe comprender las implicaciones estratégicas yla contribución potencial del Category Management, reconociendo elalcance de los cambios requeridos y liderar personalmente a susrespectivas organizaciones a través de la implementación.

Fuente: Mercadeo y Publicidad

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un “alquiler” que losdistribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en susestanterías. Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en lagóndola durante un período determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores atal punto que el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, node las ventas. En otras palabras, se está premiando a losdistribuidores por sus capacidades de almacenamiento y de arrendamientodel espacio en sus estanterías.

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más quearrendadores de espacio en las góndolas: pueden influir en la venta deun producto mediante la publicidad, por lo que también deberían serrecompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderososexplotando el valor de su contacto directo con el consumidor. No hayduda de que el arrendamiento de espacio en las estanterías es unaimportante palanca operativa para ellos pero deben coordinarla con suestrategia para influir en la elección del consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal overticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa unaestantería con sus productos y, en calidad de líder, equipara losprecios de venta por mayor con los de venta al público. En este caso,los perjuicios para los consumidores saltan a la vista y la necesidadde introducir regulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de losproveedores, es decir, es propietario de una de las marcas (porejemplo, una marca blanca). Los efectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia,ya que distribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundonivel de las estanterías reduciendo así la categoría de producto a tansólo unas cuantas además de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega laasignación de espacio a uno de los proveedores, normalmente el actordominante o “capitán” del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica,y debería preocupar a las autoridades de defensa de la competencia.Evidentemente, el “capitán de categoría” procurará que sus productossean los más vendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial paralos proveedores excluidos que incluso podría afectar negativamente a laeficiencia de la cadena de suministro.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Mientraslas prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas semultiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto elconsumidor?

Comoen el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente paraasegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de losdistribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque labatalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos deun supermercado, sino también en los concesionarios de autos, elespacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Estal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricanteshan empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente enBusiness Week, los fabricantes de productos de consumo dedicanun 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al añoen Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero,de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Deberíapermitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos paraque las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y ensu lugar vendan los de HP?

LaFederal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia deEstados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio enlas estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a losactores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunosde los resultados de nuestra investigación muestran que lasineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio sonmínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo,cuando las decisiones de precios de los distribuidores no estáncoordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida deeficiencia.

Laestrategia de los proveedores para obtener más espacio en lasestanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen debeneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone unadisminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cadaunidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

Elestudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espaciotambién contempló cómo afectan las siguientes prácticas dedistribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de todauna categoría de producto (integración horizontal), introducción porparte del distribuidor de su propia marca de productos (integraciónvertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

Atenciónvarones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballerosargentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de losgigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores delcontorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es elúltimo producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país juntocon un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Sesuman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas ymousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden enperfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y aun ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes delos productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de losmetrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a loscompradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en elmacho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, diceMarcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos delujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Segúninformó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosméticamasculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dicePittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar eir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”.La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de uncuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivelsocioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremasafirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 porciento cremas antiage.

La muestraalcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por cientodijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto delinterior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: unaamplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menormedida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 porciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 porciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 porciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné(6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación quesostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultadosde la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, comomarco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafíode la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, ycrearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas logeneraron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera lajuventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitándel seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienzaen septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil afirmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética parahombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremasmasculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a“degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del PaseoAlcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contóPittaluga a este diario.

Campañas enInternet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails aejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de lacompañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas denegocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botíndeseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– enuna perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre cremahasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos sevendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la Divisiónde Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes dela compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen ymodelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendanen primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son paracualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos porcada producto.

¿Llegará laequidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable,el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que noles advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12

De un tiempo a esta parte, elmedio ambiente dejó de ser una cuestión de nicho para posicionarse como una delas principales preocupaciones de los consumidores. Sea por una vida mássaludable o por conciencia ecológica, la preocupación por consumir productosmás “sanos” en todo sentido, se ha convertido en una de las principalestendencias en el mundo del marketing. Mientras los consumidores maduran haciaprácticas más responsables, las marcas se visten de verde para no perderles laspisadas.

Una de las últimas extensionesde marca producidas por Arcor fue el lanzamiento de su línea de helados BC(Bajas Calorías). Si bien esta submarca de La Campagnola ya tienevarios años en el mercado local, en el último tiempo ha comenzado a retomarvuelo propio. A la gama de cremas heladas, también se suma el lanzamiento delos jugos envasados.

Un fuerte distintivo de estamarca, más allá de sus “bajas calorías” es el color verde de su packaging. Todoel concepto de la línea BC está apoyado sobre el color de la naturaleza, lavitalidad, la salud.
En 2007 Ades retocó el diseño de sus envases para darle mayor preponderancia ala gama de verdes. Si bien el isologo de la marca tiene este color, ahora todoel empaque tiene una leve tonalidad verde. Lo mismo sucedió con el envase detodas las gamas de mayonesa Hellmann’s, o los jugos Cepita, de Coca Cola.

Verde que te quiero light

El color verde se convirtió enel más elegido por las marcas para seducir a los consumidores. Es que más alláde ser el “color esperanza”, detrás del verde hay un conjunto de conceptos quevan desde la vida saludable o “light”, hasta la conciencia ecológica y elcuidado por la naturaleza.

Esta ambigüedad, que no lo estanto, se está comenzando a reflejar en el retail. Indistintamente, las marcas“saludables” y las marcas preocupadas por el medios ambiente se encolumnandetrás de estos mismos conceptos.

Con naturalidad

En mercados más desarrollados,como el europeo o el norteamericano, el verde ya dejó de ser el color de losalimentos saludables, para ubicarse en la categoría de “natural”. De allí vieneel concepto de “green marketing”, refiriéndose a la adopción del verde comosigno distintivo de todos aquellos productos realizados de forma natural orespondiendo a cierta conciencia ecológica.

En este sentido, en los últimosaños el mercado de los productos verdes ha crecido de forma abrupta. Empezandopor el cultivo “natural” de frutas y vegetales, como son los productosorgánicos, hasta el oxímoron de la petrolera verde, como lo es BP (BritishPetroleum). Este último caso es el más emblemático, donde desde hace cinco añosla firma tiene una clara estrategia de marketing encolumnada detrás del cuidadodel medio ambiente y una meticulosa comunicación de cada una de sus acciones eneste sentido.

El crecimiento de este concepto“verde” ha hecho que deje de ser un nicho de la sociedad (por ejemploecologistas) para transformarse en un segmente del mercado per sé. Ya no es unaindustria marginal.

Mercado rendidor

Según un informe elaborado porNatural Marketing Institute, a finales de 2007, el mercado global de productos saludablesy sustentables (metáfora que se utiliza para referirse a la produccióncuidadosa con el medio ambiente) superó los u$s200 mil millones. Sin embargo,lo interesante radica en las perspectivas: para 2010 este número se duplicaría,y en 2015 se cuadriplicaría.

Pero más allá de las cifras, loque marca la creciente tendencia hacia el consumo sustentable es la políticaque están tomando las principales empresas envueltas en el consumo masivo. Lasgrandes cadenas de retail como Wal-Mart o la británica Tesco están sellandoacuerdos con productores de alimentos naturales y reclaman a marcas comoProcter&Gamble o Unilever líneas de productos que abastezcan esta crecientedemanda.

A la caza verde

Por otro lado, las principalesempresas de consumo masivo están en pleno proceso de adquisición de marcasreconocidas dentro del mercado “verde”, con la idea de sumar nuevas opcionesnaturales a su línea de productos.

En el mercado local el greenmarketing por ahora sólo se reduce a un consumo más natural y saludable. Sinembargo es de esperar que a medida que esta industria vaya creciendo en elexterior, adquiera un mayor protagonismo en Argentina. Ya se pueden ver algunostímidos intentos de las cadenas de supermercados, algunas de las cuales sumaronalimentos de huertas orgánicas a su variedad de frutas y verduras.

El verde de las góndolaslocales está claramente dominado por la marca Ser. Con una identidad clara sumauna amplia gama de productos light o saludables bajo el mismo concepto debienestar. Por otro lado, se encuentran los esfuerzos de algunas marcasrestringidas a ciertos productos particulares como pueden ser BC, Ades o Knorr.

Por Pablo Badía, especial para Infobrand

Hace unos dos años fui a Panamá para pasar lasnavidades con toda la familia y varios amigos. Creo que hacía ya varios añosque no nos reuníamos todos, por cuestión geográfica más que nada. En mi tiempoallá hubo algo que me llamó muchísimo la atención. Cuando íbamos en el coche,mi sobrina, que para aquel entonces tendría unos 2 ó 3 años, distinguía delejos la famosa M de Mcdonald’s y no dejaba de decir “papita” hasta que 1) pasásemospor un McAuto y se la compraran, 2)hasta meterle otra cosa en la cabeza ybuscase otra opción.

Otro día, para mi “grata” sorpresa (desde elpunto de vista de la comunicación, y no del bolsillo) estaba en mi portátilutilizando msn messenger cuando la pequeña distinguió perfectamente un bannerde la famosa hamburguesería y gritaba nuevamente “papita”. “¡Wow, es unpitufo!”, pensé.

Vale, quizás nosotros, algo más creciditos,hacemos lo mismo, sólo que, que yo sepa, nadie se pone a gritar “papita”interminablemente. Hoy me di un mini chapuzón por el blog de Carlos Blanco y viun post que me llamó la atención “Pequejuegos en la revista emprendedores”.Habla sobre el éxito que ha tenido la iniciativa pequejuegos.com con cerca de800.000 usuarios únicos y más de 11 millones de páginas vista en el pasado mesde junio, a pesar de que en un principio no fue muy rentable que digamos.

Tal como citan en la página web corporativa deGrupoITnet, Pequejuegos.com “ofrece un amplio catálogo de juegos casuales enFlash y noticias especialmente seleccionados para niños de 8 a 12 años.Resaltar que para este grupo de edades debe tenerse en cuenta que la navegaciónpor el site es en muchas ocasiones asistida por algún adulto.”

Creo que uno de los motivos que justifican eléxito de esta iniciativa es, entre otros, que han sabido mimar a dos públicos:a niños y padres. Y, si leemos con atención cómo surgió la idea de Pequejuegosnos damos cuenta de algo: que directamente se trataba de responder a unanecesidad de mercado, en base a una experiencia vivida. Carlos Blancosimplemente estuvo alerta.

El marketing infantil ha tomado mucha fuerza enlos últimos años. De hecho, existen varias empresas especializadas en elsector. Y no es para menos, ya que al fin y al cabo cada vez son más los niñosque gritan “papita” como locos hasta conseguir sus objetivos. Las empresas, opor lo menos muchas de ellas, afinan de forma más acertada sus estrategias deposicionamiento de marca en la cabecita de los pequeños, y les sale rentable.

Acabo de leer un artículo de Jaume Ferré,director general de OcioMedia, compañía propietaria del portal infantilPequejuegos.com, en definitiva de Grupo ITnet; dice un par de cosas muyinteresantes. A continuación resulto algunas:

1. En cuanto a contenidos, diversión y sencillez
2. Agradar tanto a hijos (usuarios reales de los productos y servicios), como a padres (son los que ponen el dinero). Parece obvio, pero muchas veces se pasa por alto este aspecto.
3. Control de contenidos. Hablar en el idioma de los niños en cuanto a forma y contenidos. Los padres han de sentirse seguros con los bienes y servicios que utilizan sus hijos (uno de los factores de éxito de pequejuegos.com).
4. No olvidarse de todos aquellos aspectos que llaman la atención de los niños. (colores, formas, etc.).

Recomiendo que en cuanto puedas le eches unvistazo al artículo completo, vale la pena, y no solo para diriginos a niños.No son enormes verdades, pero sí olvidadas en algunas ocasiones: Cómo llegarcon éxito al público infantil.

La producción mundial de soja se duplicó en laúltima década: ya está en 235 millones de toneladas. Y la Argentina esel país que más ha crecido: pasó de 15 a 45 millones de toneladas en 10años.

Salvo en China, Japón y otros países asiáticos, donde el consumo de soja es un hábito cotidiano y constituye la base de la dieta,esta especie se destina fundamentalmente a la alimentación animal.Aves, cerdos, vacunos, peces producidos en granjas acuícolas, faisanesy mascotas, se comen hoy el 90% de la soja que se produce en el mundo.

Pero en los últimos tiempos la soja comenzó a penetraren la dieta occidental. Un estudio de la consultora Nielsen mostró quelas bebidas de soja fueron el producto alimenticio de mayor crecimientoen los últimos años.

También se expandió mundialmente el uso de ingredientesque se incorporan en chacinados, preparados de carne de todo tipo,salchichas y hamburguesas. Y más recientemente, los alimentos queexplicitan su condición de productos de soja. Las góndolas de lossupermercados están ya pobladas de marcas como Vegetalex, Doña Soja,Cormillot, Granja del Sol, Bell's, Jumbo, etc. Así, nació una nueva fuente de agronegocios, agregando valor al principal producto de la economía argentina.

"Hay dos grandes grupos de interés por los productos de soja: losconsumidores que buscan una alimentación más saludable, y loselaboradores de carnes que quieren mejorar alguna cualidad de lo queestán produciendo", dice Jordan Rizetto, director de marketing paraAmérica Latina y Sudáfrica de The Solae Company, una empresa dedicada ala elaboración de ingredientes a partir de la soja. The Solae Companynació en EE.UU. hace cinco años, y ya factura 1.000 millones de dólares anuales. Es un joint venture entre Bunge Ltd. y Dupont, y tiene sede en Saint Louis (Missouri, EE.UU.).

Jordan explicó a Clarín que The Solae Co. proveeingredientes para ambos segmentos, producidos en la planta de PortoAlegre (Brasil). Por ejemplo, para los que buscan productos de sojaofrecen preparados para hacer jugos, o proteína texturizada para hacerhamburguesas o milanesas. Para los procesadores de carne, cuentan con"proteína aislada" (contiene 90% de proteína) que se usa para mejorarla textura y el color de la mortadela, el jamón o las salchichas. Losllama "productos funcionales" por esta razón. Latinoamérica yarepresenta el 25% de las ventas totales de la compañía. Argentina ocupa el tercer lugar de la región, detrás de México y Brasil.

Pero es el que más milanesas y hamburguesas de soja consume. The Solae no está sola. Microsules ofrece también productos de soja texturizada("meat analogs", análogos de la carne). Está concentrada en el mercadoinstitucional: a través de un convenio con la Fundación Plus, una ONGque provee a Caritas, aportó más de 10 millones de raciones desde lacrisis del 2002. El programa continúa actualmente, con soja donada porlos productores, mientras AGD, la mayor empresa exportadora de soja decapital nacional, aporta la molienda.

Por Héctor A. Huergo para Clarín